Dans un hôtel, les avis négatifs sont souvent associés à un événement identifiable : une panne, un retard, une plainte formulée à la réception. Les micro-irritants, eux, ne sont pas toujours exprimés et remontent donc rarement jusqu’à la direction. Ils s’accumulent pourtant séjour après séjour et pèsent sur les notes attribuées par vos clients.
Les micro-irritants
Les micro-irritants sont de petits inconforts répétés au fil du séjour. Une climatisation compliquée à régler, une douche dont la pression faiblit, une VMC bruyante, un éclairage trop vif, un WiFi instable. Pris isolément, chacun de ces points peut paraître mineur.
Aux équipements s’ajoutent les détails de présentation. Un lit mal tiré, un rideau mal ajusté, un porte-bagage au mauvais endroit, des produits d’accueil mal positionnés, un mobilier déplacé : ces signes trahissent une chambre qui n’a pas été réellement contrôlée avant l’arrivée du client. Une chambre techniquement propre peut ainsi donner malgré tout une impression de négligence.
Certains micro-irritants prennent leur source avant même l’ouverture de l’hôtel. D’où l’importance d’intégrer les contraintes de ménage et d’exploitation dès le choix des matériaux, car certains supportent mal l’usage intensif d’un établissement hôtelier. Les tables de petit-déjeuner, par exemple, sur lesquelles des traces de jus d’orange restent visibles. Je pense aussi aux aménagements de circulation qui s’abîment vite et donnent ensuite une mauvaise impression au client, ou encore les chocs possibles des bagages sur les murs. Prévoir dès les travaux des matériaux et des protections adaptés limite ces irritants et réduit les coûts d’entretien à venir.
L’addition du client
Le client additionne tous ces irritants sans forcément y penser. À la fin du séjour, il ne va généralement pas en dresser la liste ou en parler à la réception. Il retient cependant une impression d’ensemble : « Le séjour n’était pas agréable. » Le client pardonne souvent un gros incident isolé, il pardonne beaucoup moins une accumulation d’inconforts. Lorsqu’un avis laissé par le client exprime cette frustration, sans désigner de défauts précis, il devient plus difficile d’y remédier.
Ces impressions finissent par peser sur la note. On pourrait ne pas s’inquiéter d’une légère baisse. Nous constatons pourtant qu’une e-réputation qui se dégrade rend le prix moyen plus difficile à tenir. Le taux de conversion et la perception du voyageur de votre établissement évoluent dans le même sens.
« Le client pardonne souvent un gros incident isolé. Il pardonne beaucoup moins une accumulation d’inconforts. »
Les angles morts de la direction
Étant donné que les clients signalent rarement ces sujets à la réception, un directeur qui s’appuie uniquement sur ce qui lui est remonté peut donc penser que tout va bien, alors que les avis se dégradent lentement.
Les analyses se concentrent en général sur les plaintes relativement importantes, les incidents visibles et les pannes majeures. L’expérience client se joue pourtant largement dans ce que j’appelle le confort silencieux. Il concerne la chambre, avec la température, le bruit et les équipements. Il concerne les parties communes, avec la circulation et l’état des matériaux. Il concerne aussi le fonctionnement de l’hôtel, avec l’attente, la fluidité et la cohérence des standards d’un jour à l’autre.
Un second mécanisme intervient, interne à l’établissement. À force de parcourir chaque jour les mêmes espaces et les mêmes chambres, les équipes s’habituent à certaines imperfections. Elles finissent par ne plus prêter attention à une odeur de couloir. Un petit défaut qui attend une intervention finit par faire partie du décor. Ces situations s’installent et deviennent la norme. On observe donc cette séquence : le problème apparaît, il n’est pas pris en charge immédiatement et devient « normal » pour l’équipe, puis il finit par altérer la perception du client.
Un second regard
Le directeur lui-même peut trop s’habituer à son hôtel. Pour y répondre, nous avons l’habitude de déployer une organisation qualité, indépendante du suivi opérationnel quotidien, qui s’appuie sur des gouvernantes générales et un audit réalisé au moins une fois par mois. Ces audits terrain cherchent les irritants que ni les clients ni les équipes ne signalent. Ils servent aussi à comprendre comment l’équipe travaille réellement et comment elle est organisée. Lorsqu’un écart est repéré, une action corrective est engagée, puis suivie avec les équipes opérationnelles jusqu’à sa résolution. Cette deuxième couche de contrôle vient interrompre l’habituation. Ce niveau de contrôle complémentaire permet de rompre « l’habituation ».
Sans attendre un audit, vous pouvez déjà parcourir l’une de vos chambres comme le ferait un client à son arrivée : régler la climatisation, faire couler la douche, écouter la VMC, tester le WiFi. L’exercice prend quelques minutes et donne une première idée de ce que vivent vos clients.
Une question vaut donc la peine d’être posée : qui, dans votre équipe, regarde encore l’hôtel avec les yeux d’un client qui découvre les lieux ?
