Il est naturel d’associer la perte de chiffre d’affaires à son image la plus visible, la chambre vide. Cependant, dans les établissements que nous accompagnons, la perte la plus coûteuse prend rarement cette forme. Elle survient quand la chambre est vendue, mais au mauvais prix.
Ce type de perte ne déclenche ni plainte, ni alerte, ni signal immédiat. Le chiffre d’affaires du mois paraît correct, alors qu’en réalité, plusieurs milliers d’euros ont été perdus simplement à cause d’un ajustement tarifaire manqué.
Le mauvais prix
Un hôtel qui garde le même tarif alors que la demande explose perd de l’argent aussi sûrement qu’un hôtel qui baisse ses prix trop vite par peur de ne pas remplir. L’ajustement tarifaire vise avant tout à vendre mieux, en tirant davantage de valeur de chaque réservation. Il doit s’appuyer sur l’historique du chiffre d’affaires, le comportement de la demande par segment, marché et canal, la vitesse à laquelle les réservations arrivent, les prévisions de demande, ainsi que la grille tarifaire et les budgets de chiffre d’affaires construits en amont. Le bon prix se lit donc au travers de plusieurs données croisées, sans se limiter au seul taux d’occupation du jour.
Ce qui reste invisible
Un établissement peut sembler performant à l’instant T, alors que son rythme de réservation ou son prix moyen indique déjà une sous-performance à venir. C’est tout le problème de cette perte, rien ne prévient l’hôtelier qu’elle est déjà en train de s’installer.
C’est pour cette raison que le pilotage tarifaire doit s’appuyer sur des indicateurs suivis dans la durée plutôt que sur une impression générale. Le RevPAR, le prix moyen, la durée de séjour, le pick-up, c’est-à-dire les réservations récemment enregistrées pour une date future, et l’OTB, les réservations déjà en portefeuille pour cette même date, permettent de lire ce que le chiffre d’affaires seul ne montre pas. Le forecast complète cette lecture en projetant l’occupation et les revenus à venir à partir de ces historiques.
La dépendance aux OTA
Deuxième erreur fréquente, la dépendance aux plateformes de réservation. Un hôtel peut afficher un bon taux de remplissage tout en conservant une marge réelle faible, parce qu’une partie du chiffre d’affaires part en commission. Ces commissions se situent généralement entre 15 et 25 % par réservation. Dans les établissements que nous accompagnons, l’objectif est de maîtriser le poids global de cette charge, en visant plutôt 8 à 10 % de l’exploitation.
Les OTA apportent de la visibilité, du volume et permettent d’accéder rapidement à des marchés plus larges. L’objectif n’est donc pas de les supprimer, mais de rééquilibrer le mix entre canaux commissionnés et réservation directe.
La réservation directe permet également de mieux connaître le client et facilite sa fidélisation pour les séjours suivants. Le canal choisi ne change donc pas seulement le coût apparent d’une réservation, il change sa valeur économique réelle.
La demande locale
Troisième point, le suivi de la demande locale. Concerts, salons professionnels, vacances scolaires, événements sportifs, grèves ou conditions météorologiques peuvent influencer la demande d’un hôtel jusqu’à plusieurs fois en une semaine, voire dans la même journée. Un événement repéré sur le calendrier doit être confirmé par le comportement réel des réservations, notamment le pick-up et l’OTB, ainsi que par la concurrence directe, avant d’être considéré comme acquis. Ces informations peuvent aussi être analysées par un RMS qui aide à la décision en recommandant des prix et des restrictions.
« Le prix parfait n’existe pas. Il existe seulement le bon prix, au bon moment, sur le bon canal. »
Un pilotage quotidien
Ce que j’observe sur le terrain, c’est que le revenue management doit être considéré comme une discipline de suivi sept jours sur sept, avec un accès direct aux outils de distribution pour ajuster prix et disponibilités en continu. Cette discipline dépasse la seule question du tarif affiché. Elle recouvre plusieurs variables suivies ensemble, la chambre proposée, le client visé, le moment de la vente, le prix affiché et le canal de distribution choisi.
Un hôtel qui ajuste ses tarifs une fois par semaine réagit toujours en retard sur un marché qui change à un rythme plus rapide. Un bon point de départ serait de se demander : « Depuis quand nos tarifs n’ont-ils pas été revus ? »
